今天分享一位BP姐姐的故事。昨晚聊了一个多小时的语音，感觉她的故事蛮值得分享的，于是征得同意后，起草本文。

我们且化名叫她“乐乐”吧，乐乐毕业8年以来，一直在广州从事HR，目前在一家电商公司上班。公司内部实行赛马制，划分三个销售部，因互为竞对，彼此之间常针锋相对，小摩擦不断。去年年末，因公司成本长期居高不下，财务组织了成本分析，发现近3年高达26%的支出属于内耗成本。各部门资源即便自己用不完用不上，也不愿转给其它有需要的部门，因此存在大量的重复采购、物资积压损耗等问题，仅CRM系统就引入了三套。

老板看完报告很生气，怒斥人事部门不作为，认为这是重大的管理失职，于是不久后，乐乐便喜提新领导一枚。新上任的HRD认为，之前人事不参与业务是症结所在，长期事不关己隔岸观火，最终酿成这个局面，接着开始推行“三支柱”模式。因为乐乐过去主要负责招聘模块，日常各部的团建活动也是由她经手，与大家关系比较熟络，所以被认为是BP的最佳人选，于是，乐乐就成为了HRBP。

然而，这次的转型并没有给乐乐带来多少欢喜，相反的却满是坎坷。自从转做BP，过去关系处得不错的几个部门同事，逐渐改变了对她的友好态度，变得有所提防、排斥。直到有一天，乐乐在茶水间无意听到有人在议论自己：“那个乐乐又在搞什么？她以为自己是谁呀？瞎掺和咱们部门的事情”“是啊，咱们开什么会都要参加，还整天指手画脚的，真把自己当领导了”。

这些话让乐乐心里很不好受，她一直以为自己和大家的关系还不错，没想到现在却变成了这样。领导的要求，业务部门不配合，自己夹在中间，这边每天挨领导批，那边业务部门又各种排斥自己，两面都不讨好，也不知如何是好，每天在各方精神压迫下，过得越来越抑郁。

HRBP为什么不好做？

1、仅有态度支持，缺少实质行动

在公司推行三支柱时，老板也向全员阐述了HRBP的重要性，现场看，所有管理层都明确表态，会全力支持BP的工作。然而，当乐乐真正参与到业务中后，却发现这些部门领导们除了口头上说支持，然而却处处阻碍BP的工作推进，动不动就以影响业绩为由，各种推脱。甚至开始刻意孤立起她。

2、上不通，下不达，大家都不了解BP

各部门领导普遍存在报喜不报忧的现象，因此老板难以掌握真实情况，而这次会议中，并未明确要求各部门领导回去后要向员工们传达，结果一线员工也都不知道公司正在推行的策略。只知道突然有一天，乐乐以BP的身份开始参加他们的会议，张口管理闭口制度的，大家并不了解什么是BP，这个角色是做什么的，一段时间下来也没见到她发挥了什么实际作用，慢慢的也开始有了反感和排斥。

为什么大家会排斥BP？

1、第一印象：这不是自己人

乐乐在初期可能更多在关注流程规范和公司政策，并未充分了解业务部门的具体需求和期望，导致业务部门觉得HRBP与自己没有共同目标，所以“非我族类”。

2、BP不懂业务，也缺少业务思维

乐乐没接触过业务，一时半会也难以适应切换到业务环境下，大家的工作与沟通方式、习惯都有别于平时一般的交流。想了解业务但又不知从何入手，而由于职能不同，乐乐更习惯用HR特有的沟通方式（有那么点偏官话），结果被大家打了个“务虚”的标签，平时开业务会议时，压根都聊不到一条线上来。一段时间下来，不仅对业务的了解极其有限，沟通也很困难，始终难以真正深入。

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